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财星杂志特别制作“不景气，企业求生13招”，企业可现学现用，但动作要快，抢在对手之前出招。
第一招：评估员工绩效大好时机景气不好，公司很多问题会更快浮现，也更明显。有些员工在经济繁荣时像是超级战将，景气翻空之後，才让主管“日久见人心”。经济快速成长的时候，公司比较有本钱，大可养一些冗员或废人，如今再睁一只、闭一只眼只会拖累所有人。因此，必须快刀斩乱麻，把这种人调到他可以发挥的单位，或者乾脆请他走路。
第二招：把饼做大找出新的营收来源。我们几乎可以断定，贵公司所属产业面临产能过剩、需求也开始萎缩，因此，除非贵公司具有成本优势，否则靠传统降价抢占市场占有率的作法并不高明。
建议你不按牌理出牌，想一想现有客户的整体需求，再看看自己如何能够满足这些需求。关键在於别只是盘算着如何和对手抢生意，焦点应该放在满足既有客户其他方面的需求。例如耐克公司几年前开始问：“除了球鞋和运动服饰，我的客户还需要什麽?”後来耐克发现，慢跑族需要特制太阳眼镜和手表，然後又开发出重量很轻、可带着慢跑的MP3播放机。
第三招：走出防空洞不景气风暴来袭，许多人都是保守以对，以不变应万变的精神暂时潜伏，希望风暴尽快远离。此举如今可能不是最好的应变之道；反之，企业应该主动出击，拜访客户和供应商，激发并善用一些创意，在不景气之中打出一条活路。企业尤其得设法开发新产品及服务，同时还得提升生产力。唯有同时兼顾上述二者，才称得上超级战将。
第四招：和分析师坦诚以对贵公司如果是上市公司，对华尔街分析师可能恨得牙痒痒的。可是人在屋檐下，你也得承认，分析师的角色比以往更重要。景气差、欧元大起大落、油价居高不下，这些都是改变不了的事实，企业能做的就是据实以告，告诉华尔街你的问题、因应之道及预期的结果。
过去5年来，标准普尔公司500种股价指数的500家成份股中，只有5％的公司每一季都符合或超越分析师预估的财测。诚实是上策，企业如果对分析师坦诚以对，不用多久也可以跻身这5％中。
第五招：成为客户英雄经济低迷之际，许多公司的产品及服务也跟着打折，实在大错特错。反之，企业应该主动巩固和既有客户的关系，了解客户的问题，甚至教导他们一些实用的技巧，例如管理现金，他们一定感激不尽。
第六招：更贴近供应商不景气时，企业往往得迅速应变，做出意想不到的调整，和供应商的关系就很重要，尤其是非常依赖供应商的制造业。在这方面，日本企业比美国业者强。本田公司就直接派人进驻供应商的工厂及办公室，彼此沟通更迅速，当然，决策干部之间建立私交也很重要。
第七招：比对手更早降低损益平衡点这不是什麽了不起的建议，但是许多企业不能身体力行，因而损失以百万美元计。制造业为了维持工厂运作，结果可能造成经销商库存爆满，最後为了打消库存，只好牺牲营收。1990
91年经济衰退时，通用汽车差点因库存问题而破产。
第八招：致力培养新创意大多数企业都能产生许多新点子，也善於挑选其中前景最看好的，可是最难的是下一步，将好创意培育成可行的计画。这应不令人意外：发展过程需要佐以适当的人才，并以一套包含会议、评估、沟通过程的社交机制加以配合，才能锲而不舍地传达新价值观，并巧妙地融入新创意。
第九招：持续投资资讯科技旧经济公司更应继续投资全球资讯网相关技术。或许在这波景气下降回圈中，必须删减多项支出，才能这麽做，但拖延投资此技术，不啻拖延培养一项重要的竞争优势。
第十招：翻新预算流程这是苛刻的要求，也是老生常谈，但在艰困时局特别重要。在经济快速变迁的今天，若还沿习长达十周的年终预算制定流程，步调过於缓慢，且会衍生诸多问题。问题出在由下而上的模式：低阶主管编列所属部门预算，未考虑公司所处的大环境。接着各部门主管耗费数周讨价还价，争取容易达成的目标，而上司要求更高的绩效，最後必须妥协，弄得大家都不满意，且耗费大量时间与精力。许多公司2月前还提不出预算，有些甚至拖到4月。
第十一招：追踪初期警讯官方资料对企业规划来说毫无用处，因为公布时间太迟。与其他产业主管交换意见，或许能获得新见解。例如，某大银行高层最近透露，因为不良债权之故，许多银行的资产负债表情况很差，不久势必面临节制放款的压力。特别注意汽车销售数字。汽车买气是衡量消费信心的有用指标。近两年来年销售量都达到令人咋舌的1，800万辆，反映财富效应。
第
十二招：观察公司退休基金首席执行员、财务人员和勤作功课的投资人都了解个中道理。大公司多半将退休基金的一部分投资於股市。每年公司必须确定基金规模大得足以支付有领取资格者的退休金。金额不足，则公司必须垫付。如今股市下挫，经济趋缓会进一步侵蚀获利，公司或许必须开始提拨资金投注退休基金。最好尽早了解对公司财务造成的影响。
第十三招：保持沟通情况变化快速时，不论顾客、供应商、员工或股东，都需要了解经营者的观点。发展出一套明白的见解，并持续说明现况，有助加强彼此的合作。
总之，处於景气下降时期，最有效率的经理人应该：果敢、尽早行动、快速前进。这麽做，待景气止跌回升时，公司会变得更强。那正是经营者的目标。
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第一招：评估员工绩效大好时机景气不好，公司很多问题会更快浮现，也更明显。有些员工在经济繁荣时像是超级战将，景气翻空之後，才让主管“日久见人心”。经济快速成长的时候，公司比较有本钱，大可养一些冗员或废人，如今再睁一只、闭一只眼只会拖累所有人。因此，必须快刀斩乱麻，把这种人调到他可以发挥的单位，或者乾脆请他走路。
第二招：把饼做大找出新的营收来源。我们几乎可以断定，贵公司所属产业面临产能过剩、需求也开始萎缩，因此，除非贵公司具有成本优势，否则靠传统降价抢占市场占有率的作法并不高明。
建议你不按牌理出牌，想一想现有客户的整体需求，再看看自己如何能够满足这些需求。关键在於别只是盘算着如何和对手抢生意，焦点应该放在满足既有客户其他方面的需求。例如耐克公司几年前开始问：“除了球鞋和运动服饰，我的客户还需要什麽?”後来耐克发现，慢跑族需要特制太阳眼镜和手表，然後又开发出重量很轻、可带着慢跑的MP3播放机。
第三招：走出防空洞不景气风暴来袭，许多人都是保守以对，以不变应万变的精神暂时潜伏，希望风暴尽快远离。此举如今可能不是最好的应变之道；反之，企业应该主动出击，拜访客户和供应商，激发并善用一些创意，在不景气之中打出一条活路。企业尤其得设法开发新产品及服务，同时还得提升生产力。唯有同时兼顾上述二者，才称得上超级战将。
第四招：和分析师坦诚以对贵公司如果是上市公司，对华尔街分析师可能恨得牙痒痒的。可是人在屋檐下，你也得承认，分析师的角色比以往更重要。景气差、欧元大起大落、油价居高不下，这些都是改变不了的事实，企业能做的就是据实以告，告诉华尔街你的问题、因应之道及预期的结果。
过去5年来，标准普尔公司500种股价指数的500家成份股中，只有5％的公司每一季都符合或超越分析师预估的财测。诚实是上策，企业如果对分析师坦诚以对，不用多久也可以跻身这5％中。
第五招：成为客户英雄经济低迷之际，许多公司的产品及服务也跟着打折，实在大错特错。反之，企业应该主动巩固和既有客户的关系，了解客户的问题，甚至教导他们一些实用的技巧，例如管理现金，他们一定感激不尽。
第六招：更贴近供应商不景气时，企业往往得迅速应变，做出意想不到的调整，和供应商的关系就很重要，尤其是非常依赖供应商的制造业。在这方面，日本企业比美国业者强。本田公司就直接派人进驻供应商的工厂及办公室，彼此沟通更迅速，当然，决策干部之间建立私交也很重要。
第七招：比对手更早降低损益平衡点这不是什麽了不起的建议，但是许多企业不能身体力行，因而损失以百万美元计。制造业为了维持工厂运作，结果可能造成经销商库存爆满，最後为了打消库存，只好牺牲营收。1990
91年经济衰退时，通用汽车差点因库存问题而破产。
第八招：致力培养新创意大多数企业都能产生许多新点子，也善於挑选其中前景最看好的，可是最难的是下一步，将好创意培育成可行的计画。这应不令人意外：发展过程需要佐以适当的人才，并以一套包含会议、评估、沟通过程的社交机制加以配合，才能锲而不舍地传达新价值观，并巧妙地融入新创意。
第九招：持续投资资讯科技旧经济公司更应继续投资全球资讯网相关技术。或许在这波景气下降回圈中，必须删减多项支出，才能这麽做，但拖延投资此技术，不啻拖延培养一项重要的竞争优势。
第十招：翻新预算流程这是苛刻的要求，也是老生常谈，但在艰困时局特别重要。在经济快速变迁的今天，若还沿习长达十周的年终预算制定流程，步调过於缓慢，且会衍生诸多问题。问题出在由下而上的模式：低阶主管编列所属部门预算，未考虑公司所处的大环境。接着各部门主管耗费数周讨价还价，争取容易达成的目标，而上司要求更高的绩效，最後必须妥协，弄得大家都不满意，且耗费大量时间与精力。许多公司2月前还提不出预算，有些甚至拖到4月。
第十一招：追踪初期警讯官方资料对企业规划来说毫无用处，因为公布时间太迟。与其他产业主管交换意见，或许能获得新见解。例如，某大银行高层最近透露，因为不良债权之故，许多银行的资产负债表情况很差，不久势必面临节制放款的压力。特别注意汽车销售数字。汽车买气是衡量消费信心的有用指标。近两年来年销售量都达到令人咋舌的1，800万辆，反映财富效应。
第
十二招：观察公司退休基金首席执行员、财务人员和勤作功课的投资人都了解个中道理。大公司多半将退休基金的一部分投资於股市。每年公司必须确定基金规模大得足以支付有领取资格者的退休金。金额不足，则公司必须垫付。如今股市下挫，经济趋缓会进一步侵蚀获利，公司或许必须开始提拨资金投注退休基金。最好尽早了解对公司财务造成的影响。
第十三招：保持沟通情况变化快速时，不论顾客、供应商、员工或股东，都需要了解经营者的观点。发展出一套明白的见解，并持续说明现况，有助加强彼此的合作。
总之，处於景气下降时期，最有效率的经理人应该：果敢、尽早行动、快速前进。这麽做，待景气止跌回升时，公司会变得更强。那正是经营者的目标。