控制工程师论坛

　　导读：在急功近利的社会环境下，人人都想一夜暴富，对企业成功的评判标准也变得简单粗暴，希望在短期内获得巨额的收益。德国企业往往不像美国的明星企业那样让人瞩目，它们默默无闻，坚持自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。本文从产品创新、员工培养、管理制度、服务与环境等方面探讨了德国企业值得学习的地方。中国企业不能全盘照搬，但也为我们提供了一种新的关于企业成长、发展的价值观。一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标，专注地在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。

　　德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

　　透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。

　　繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

　　然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。

　　一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。

　　德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高，但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务，客户还是源源不断。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。

　　德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？

　　带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市、数家企业，探寻问题的答案。

　　1

　　专注产品创新，打造高附加值

　　还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。这些德国产品虽然在价格上是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。

　　这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

　　汽车制造业是德国高附加值制造的典范。

　　无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。

　　在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。

　　在慕尼黑机场里，几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。

　　强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤（Ulrike Reisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。

　　德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”施万克说。

　　在慕尼黑市中心的西门子总部，西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热情地接待了我们。她说：“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征，那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。”

　　手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所说：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。”

　　2

　　培养员工技能，要求忠诚

　　风雨之中，我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆，我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说，德国企业成功的一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。

　　寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任，她告诉我们，在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

　　位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。

　　第二天，杜丹带我们参观了她所在的公司——Vision Tool。这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。

　　在史路特的口中，我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。

　　对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。

　　在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少，只有他的利润下降了。但他并不后悔：“让员工走，你会损失很多经验。”

　　因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

　　3

　　管理扁平化思维，双委员会制度保险

　　德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非，战后，德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上，德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活；然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。

　　在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（Matthias Kramer）先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。

　　慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。

　　这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。

　　1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。

　　“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。

　　在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。

　　施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处？而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。” 威权并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。

　　润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说：“我的成功在于创造团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。

　　十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。

　　施万克说，双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。

　　4

　　以客户为中心，为消费者带来更大的利益

　　在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。

　　短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。”

　　以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”

　　位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯·奥托 弗朗兹（Hans Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。

　　卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。

　　在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。

　　卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。

　　像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。

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　　环境

　　植根于社区，全球地方化。很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。

　　对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。

　　驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。

　　伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40％销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30％。

　　任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。

　　“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托集团—就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？”

　　以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。”

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　　中国企业向德国学什么？

　　中国企业向德国学什么？ 在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。

　　德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。

　　在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？”

　　他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”

　　的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？

　　我们的答案是：

　　德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。

　　回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

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　　构建”德国制造“，隐形冠军的奥秘

　　来源： LCL的Nanjing

　　从厨房刀具到高级轿车，精致生活与德国制造早已无形中画上了等号。

　　然而，与如今德国制造，工匠精神的形象不同，”德国制造“在一百多年前，还是技术落后，工艺粗糙，价格低廉的代名词。为了谋求更高的利润，德国的商人还常常为自己的货品贴上”英国制造“的标签，以次充好。

　　1876年5月，在美国费城第六届世界博览会上，德国机械工程学家，”机构动力学之父“ Franz Reuleaus 也不得不承认德国产品的质量粗陋，并批评德国工业界当时的生产原则----价格低廉和假冒伪劣。

　　勒洛的话似乎在德国人中起到了”知耻而后勇“的效果。自那以后，德国产品的质量开始渐渐提升，到了19世纪末期，”德国制造“在人们心目中的形象已从”便宜和劣质“慢慢蜕变成”更便宜与更好“。”德国制造“ 完成了一次真正意义上的逆袭。

　　构建这个”德国制造“的形象，纵然有声明远赫的宝马，西门子，博世等巨头，然而这个国家经济中的中流砥柱则是被称为Mittelstand的中小企业，占德国企业总数的99%以上。

　　“隐形冠军”一词来源于西蒙教授几十年前的一项研究。当时，德国首次登上世界第一出口国的宝座，大家的目光不约而同的投向西门子，宝马等大公司，而西蒙发现，德国出口崛起背后的真正推手是那些聚光灯之外的中小企业，经过深入研究，西蒙渐渐揭开了“隐形冠军”们的面纱。

　　在行业内处于领先位置，或拥有数一数二的市场份额，或具备一马当先的技术优势，在公众视野内相对低调，年收入在50亿欧元以内----具备上述特征的企业被Hermann Simon 西蒙教授称之为“隐形冠军”。西蒙在2010年出版的《21世纪的隐形冠军》一书中写道：

　　如果说德国中小企业身上有许多值得发现和学习的企业成功特质，那么这些特质在隐形冠军的身上则得到了进一步的放大和聚集。

　　德国的中小企业和隐形冠军身上到底有什么样的特质？这些特质有给德国企业带来了什么样的益处？

　　家族精神

　　家族企业是德国中小企业的一个主要特点，从数量来看也占支配地位。在德国，家族企业一般指由家族中的一名或多名成员所有并参与管理的企业。

　　在我们的观念中，家族企业很难被当作褒义词，通常令人联想起“目光短浅”，“裙带关系”, "富不过二代“等等更贬义的描述。但在德国，情况却恰恰相反，家族企业被很多人认为是德国企业，尤其是中小企业成功的核心要素。

　　Klais是一家世界知名的管风琴制造商，坐落在德国北莱茵-威斯特法伦州南部，创立于1883年，这是一家家族企业，如今已经到第四代了。

　　在一百二三十年里，Klais公司制造，安装和修缮过的管风琴超过1900台，小到名不见经传的社区礼拜堂，大到闻名遐迩的科隆大教堂。

　　2004年，Klais公司赢得了北京国家大剧院管风琴的建造合同，历时三年完成了这台亚洲最大管风琴的制造和安装。Klais希望他们的作品不仅能符合客户的需求，更能超越客户的需求。

　　注重长期规划被认为是德国家族企业带来的第一个好处。很多家族企业家从一开始就已经做好了让其后代接管公司的规划。当家族中强烈的传承观念融入公司的经营理念中，企业便不再只是一个人或者几个人的事业，而成为一份需要代代相传的家族珍宝。

　　家族企业带来的第二个好处是，决策与执行高度统一。不少企业可能制定了长期规划，但执行起来却常常面临委托／代理的道德风险问题，即职业经理人为了自己的“钱途”而牺牲企业的“前途”。家族企业很大程度可以避免这样的鸿沟。“牺牲小我，完成大我”，把企业的长期规划贯彻下去。

　　家族企业带来的第三个好处，就是企业的凝聚力。这种凝聚力来自于企业营造出的一种“家庭氛围”。

　　“现代管理学之父”德鲁克曾说：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处。而且他们总是说'我们' 而不是'我'。” 在德国的家族企业，这种思维似乎变得相当自然-- 对于那些所有者和管理者而言，“公司”就是“我”，而“我”就是“我们”。这种思维不但被Klais这样的百年家族企业所坚守，也为一些年轻的家族企业所秉承。

　　专注力

　　德国公司能够在从可可粉加工机，模切压痕机，到提花经编机和口红填充机等稀奇古怪的机械市场中都称霸全球，在每一种机器的市场中，单独一个德国公司就能控制70%或更多的全球市场。

　　德国前任驻华大使施明贤曾这样总结德国制造的竞争优势：德国制造首先是注重质量而不是数量，重视特殊的，专业化强的产品，而不鼓励大规模制造；其次，支持中小企业发展，德国制造除了少数大企业外，大量的却是中小企业，他们灵活，对市场反应灵敏，专业化强度高，更容易在市场中找到自己的优势所在。

　　CFT的前身是一家叫作Hoelter的除尘通风设备公司，业务范围不但涉及地下矿井和隧道，也包含地上的炼焦厂，发电厂和垃圾焚烧厂，由于公司经营不善，选择挂牌出售，当时的公司副总裁博特决定买下矿井除尘部门，成立了自己的企业CFT。CFT成立之初营业额不到200万欧元，现在这个数字增长了20倍。博特说，自己当初之所以选择只买下矿井除尘部门，是因为这是他最熟悉的领域，他希望能一门心思做好这一块。

　　德国中小企业的专注精神不仅在于找到属于自己的定位，更在于找到之后能够沉下来，将产品做到最好。博特对于自己公司的除尘设备非常骄傲, CFT 的湿式除尘机除尘效率为95%，而干式除尘机的效率高达99.997%，且体积更为小巧。博特说这样的技术领先归功于自己和团队五十多年经验和钻研。

　　停不下的研发与创新

　　从2003年至今，德国人在欧洲共获得了超过13万项专利。德国中小企业拥有极强的创新与研发能力，他们中54%为市场带来过产品或者工艺流程上的创新。那些隐形冠军们有85%视自己为行业内“技术领导者”，他们平均会将产品销售收入的5.9%用于研发，有很多企业甚至超过了10%。

　　德国在自然资源上相对匮乏，生产高科技含量，高附加值的产品成为制造企业极为自然的选择。此外，研发和创新所带来的高品质更给许多德国企业带来产品溢价。根据西蒙教授的估计，德国隐形冠军们的溢价率为10%-15%，即便是在价格压力较大的领域，其溢价率也在5%以上。

　　德国企业在研发上还有一个显著特点，就是开展广泛合作，供应商，大学和研究机构，客户甚至竞争对手都可以是创新的合作伙伴。

　　在德国的产学研体系中，基础性研究通常在大学进行，应用层面的研究主要在像佛劳恩霍夫协会这样的研究机构中展开。这类研究机构更受企业的青睐，因为他们的思维方式和时间观念与企业更为接近。

　　对EOS来说，除了同大学与研究机构合作之外，为了给不同行业的客户提供更好的订制化服务，与客户精心共同研发也是一件平常之事。

　　有时，EOS不得不和竞争对手展开合作。从EOS在3D Systems手中夺去宝马这位大主顾开始，双方就陷入了一场旷日持久的专利战。直到2003年，双方才达成和解协议，解决专利上的纠纷。EOS还联合其他研究机构，成立3D打印行业聚合带，让该行业的制造商，投资者，研究人员聚合在一起，共同推动行业发展。也为企业的实习生，在校的大学生以及在职的技术人员提供进一步学习的机会。EOS通过打造信息交换平台，实现技术和资源的共享，将整个行业带到一个新的高度。

　　无处不在的质量管理

　　在德国企业眼中，质量管理远非只是挑出不合格产品或者提供质量维修，而是彻头彻尾地融入整个产品的开发流程中。

　　在他们的管理概念中，质量控制和质量管理有着本质的区别，前者只是对生产出来的产品进行质量检测和筛选，后者则是设计和建立一个能够稳定生产高质量产品的系统。

　　质量管理还意味着在不同国家和地区生产的产品能够保持相同水准的品质，这就需要企业在每个生产场所都执行统一的质量标准。

　　德国被称为“标准化的世界冠军”，三分之二的国际机械制造标准是根据德标制定；德国标准化学会（DIN）所制定的相当一部分标准同时也是欧盟和国际标准，被世界各国广泛采用。这样的高标准带来的自然是德国产品的高质量。

　　高素质的员工是质量管理的首要因素。德国发达的职业教育为企业们提供了合格的，高素质的毕业生。一流的教育水平和双元制的教育体制，确保了劳动力的高标准。双元制是德国极具特色的教育体制，学生在中学毕业后进入职业学校学习理论知识，同时在企业参加实践。这样的学生又叫学徒，他们中85%以上进入中小企业，是德国企业获取人才的重要渠道。

　　人本主义

　　德国企业将员工当作公司宝贵的财富。西蒙教授对于隐形冠军的一项调查发现，近八成受访企业将员工的忠诚度视为自身的“内在力量”之一。

　　对德国的家族企业来说，员工常常被看成家人，有时候甚至爷孙几代人都先后在同一工厂工作。在企业主眼中，保护员工和保证企业延续是一项极为严肃的使命，而解雇员工或出售公司则要承担巨大的压力。

　　德国企业每年自愿回馈社会的金额高达112亿欧元，他们中44.4%愿意拿出销售额的千分之三投入到儿童，文化等各类社会公益项目中，展现出相当强的社会责任感。

　　环保领先者

　　德国在“二战”后的重建中，因过度追求经济发展，曾一度面临严峻的环境污染问题。1994年，德国对《基本法》做出修改，把保护自然作为对后代负责的精神，现在，德国不但拥有世界上最完备和最详细的环保法律，也是全球环保领域的领先者。

　　在这样的大环境下，德国企业在节能环保上狠下功夫，并将此作为安身立命的“法宝”之一。

　　Ribeka的CEO贝格尔正在积极跟进将在上海建立的“中德清洁水创新中心”项目，他认为地下水处理在中国还没有引起普遍的关注，因此他和他的团队需要做出更多的努力，甚至提供比德国更多样化的解决方案。

　　德国能成为世界出口大国，构建“德国制造”的形象，真正的功臣就是德国的中小企业。远大的目标，专注力以及全球化是隐形冠军所具备的最重要的素质。除此之外，孕育隐形冠军也与德国的历史，政府的规划，法律政策等等息息相关。