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穷员工的故事
我们先从一些故事说起。
10年前，我初任业务领队，某天主管说要给我新增一名业务人员，我走进会议室，见到了新同仁并热情欢迎他的到来，然后将他领回团队。可是我满腔热情都被压住了，因为我发现他原来是个跛子。下午我就跑到主管办公室讨个说法：你到底让他如何和我们一起跑业务?他能跟得上吗?他那么整天地跑能受得了吗?客户又能接受这样的业务人员吗?谁知道我们的老主管只说了：“你可以给他个机会!”
“给他个机会”，其实是给了我自己个机会，让我亲眼看到一个走起路来并不顺利的人，不但可以做销售，而且他打破了我认为那些“还行”而且是走起来“会跳会飘”的同仁的业绩记录。那是我那一年见到的最壮观的景象!他的精神和表现折服了我。而对于“还行”的老同仁，我不止一次的强调他们的“优势”，来激励他们，可是效果告诉我他们好像已经“尽力”了?
另一个经历是我见识了一位企业老总如何选人，他查看应聘中层管理人员资料时，对着其中两份简历兴奋地喊到：好，很好!我问：好便好，有什么值得兴奋的啊?谁知这位老总说：你没看他们都是失败过的人吗?我当时愣是没缓过神来，而后就立刻拿起那两份简历“解起码来!”
这是什么“至理真经”，还别说，细细想想自己成功培育过的几个主管里，还真有几个因为当年败下阵来而从头来过的，他们虽然“阅历丰富”但却谦卑好进，容易点通。宝洁公司等国际知名企业往往将有没有失败经验，作为聘用求职者的关键。
到了这里不知道你会有何种想法?而事实确是如此：有残疾的跛子要达到和可以自由行走的人同样的目标，可能就要付出很大的努力，可是我们却落到最后难以超越他；一个失败过的人，也许对自己有些封闭了、对失败有些恐惧了，或许失去了些创业的热情、至少失去新鲜感，可是一路畅通的人却是一再蹉跎岁月。
在这里笔者把相对拥有“资源比较多”的员工喻为“富员工”，而相对“资源不足”甚至很少的员工喻为“穷员工”。
当 然，“富员工”和“穷员工”的泛指还不尽这些。还比如：一个成长环境一直不错的员工和还“没见过世面”的员工，或者一个在城里长大的年轻人和一个来自农村的年轻人相比，前者常以为，小事情何必那么认真干，后者只要看到一丝希望，便想办法在此突破；一个高学历的员工和一个相对学历较低的员工相比，总是发现前 者不愿沉下去工作，认为这不是他们想要的，后者便想这就是起点；那些已经获得过一些成绩的资深人士和还没有经验的新手，前者获得一些成绩后就止步不前，做人做事的态度都变了，所以后者往往很快就能将其超越；能力较强的“聪明”员工和能力相对弱的“愚钝”员工，前者总是在心里想其实这个能力我是有的，后者则 会努力表现，把“愚钝”这个帽子扔掉。
“富员工”为什么会失败? 或许是因为“富员工”先前已经有了“成功的经验”——其实获得“成功”不用那么费力，在他们的印象中，“实干”就是一种苦力，是一种比较低廉“付出”，就如同你让一个刚毕业的博士硕士生一家一家地去拜访客户，他会认为你们把销售工作搞得太低廉，说：“销售又不是卖体力的。”或者你给他们一些训练，他们会认为你是在故弄玄虚，是没有必要的。他们想象的都是富丽堂皇的建筑，和潇潇洒洒的空中飞行部队。他们“下乡”来干活，不是想创造什么，而是求明星型的体验式工作。他们往往会说其实这些我都懂，但是我缺乏实际体验!于是他们养成了任何事情都是镀金式的工作，这种镀金式工作方式会让他们对任何事情都停留在面上，可怕的事是他们以为已经下过水了，并亲眼看到“冰山的一切”，可是对于“冰山”的真实面貌却永远无从得知了!
或许是因为“富员工”已经拥有资本，他们不再为“生存”而拼搏，所以他们会好好地“生存”着。有时候他们也想不通，怎么没有先前那么有力量了，想不通是什么限制了他自己。 可是看看身后的“靠背”。还是不自觉地靠了上去——既然有，又是自己努力得来的为什么不靠呢。而且只是稍息一下。一开始他们不会“靠”得太久，可是后来他 们探头看看还有好多人还在“后面”，休憩的时间长一点点也没什么了，于是在“温水”里心安理得着。再说“成功者”就得有成功者的样子(面子和感觉)，久而久之占据他们脑海的只有过去的“壮观”，或是现在的“拥有”。而对未来已经是没有空间去想了，只是朦胧的好像还存在着了!
而“穷员工”，也许没有选择没有等待，一做就得做好，因为他们知道或许是没了下次。或许是他们“太穷了”，资源必须节约着用，所以一点时间、一些支持、 一次机会，他们都视如珍宝，运用到最佳。他们不敢潇洒地想“我得去体验”，因为没有成本去“体验”，只能想着抓住机会去“实践”；他们也想往后“靠一 靠”，可是他们能清晰记得未来目标，它有莫大的引力将他们吸得只得前倾，背靠不住。他们感到差距太大了，所以总会觉得付出的还不够，获得的也还不够。缘于对资源渴望的投入代替了对资源挑剔的浮躁。他们尊重每次“机会”、每滴“资源”、每个“贵人”。这也许是“迫不得已”，久而久之也就成了习惯。
一定会有很多人力资源管理者说：按你这么一说，我们的工作可难做了，因为我们总不能专门挑谁的学历低?总不能招来的都是形象差的，而驱赶形象好的、完好的人不用，专用有缺陷的人?专门去寻找失败专业户，放弃一个有过成功经验的人?其实我的用意在于希望管理者重视这样一个事实，一起探讨去如何“管理”它。纵然现象很复杂，但是企业用人的高标准一定是不能放弃的，这是原则，否则企业就不会上台阶，往前走。
让你的员工都富起来 第一，我们不仅仅要去关注员工“逆境商数”，还要学着研究研究员工的“顺境商数”。
“富 员工”分两种，一种是他们“先天”已有的。就是我们要不要开门让他进来；另一种“富员工”是我们“后天”培养出来的。所以，判断出员工的“顺境商数”，就 可以选用其“顺境商数”和其“富有程度”相匹配的人作为企业的员工，否则就要慎重录用“富员工”。日本松下集团，从创办之初起即提出只用中等人才，因为中 等人才只要给他们机会，他们就能发挥最大的潜能，以80分的水平干出100分的成绩来。中等人才在工作中需要不断学习，使自己的能力和职业期望与企业的发展同步。使用中等人才，让他们更容易靠自己的努力获得成就感，这样的人会感到公司对他们的进步是有帮助的，自然不容易跳糟。而企业使用高级人才的最大风险就是容易跳糟，危害企业的发展。与此同时，“富有的”高级人才往往恃才傲物，难以管理，不能做出应有的成绩。无独有偶，国内某知名企业在录用高学历的应届生时，告诫他们必须先放下你的学历，选用能沉得下的人!
对于企业老员工，判断出他们的“顺境商数”就可以知道哪些员工是奖励不得的人，在这个“激励为王”的时代，各个企业都把激励文化做得“特别到位”，一个小的成就就得大行 奖励，搞得一个人头上顶着无数光环。有的人甚至已经是扛不起了，可是按照企业的奖励政策，他们还得“奖励”。其实在一些人眼里，“荣誉”会成为一种傲人的 资本，若不能正确对待，它就会成为一种“包袱”。有了这种包袱，“艰苦奋斗”的观念就会淡薄，他们总是觉得这点资源还不够。当这种包袱越背越重，就会方向不明，路子不清，脚步不稳，乃至跌进痛苦的深渊。
要让每个员工都真正“富”起来，但是，要警惕他们在心态上先“富”起来，要不然，原本一个成功的胚子，就注入了失败的因子，“因富而无成”。“挑着担子的人，永远比空着手的人走得快”，那不是压迫，更不是考验，而是让他能走得快!
第二，要学会培养员工的危机意识，使他们保持平和的心态。
在 有些人眼里只要自我感觉良好就开始麻痹了，失去应有的战斗力。这就是典型的“小富即安”。企业应该帮助其打破这种安逸，培养员工的危机意识，让他们明白过去不能代表未来。张瑞敏对企业员工说“永远战战兢兢，永远如履薄冰”；比尔·盖茨对微软的“富豪们”告诫：我们离破产永远只有18个月。在瞬息万变的现代社会没有危机就是危机，没有危机意识就是最可怕的危机，无论你现在拥有了多少!
在这里要学会运用著名的“鲶鱼效应”。使员工有压力而产生危机感，使其不断努力，产生主动的欲望，变要我努力为我要努力；同时运用标杆管理不失为一个好的激活方法，给每个人列出一个标杆，(无论是内部的竞争伙伴还是外部的竞争对手)，在明显的对照之下。让该员工知道自己的真实差距，这样可以大大地提升其内在驱动力。如果可以的话还是要按照员工的“逆境商数”给予一定的重任，因为我不止一次的在职场见证了身为农民的父亲告诉我的那句话——“挑着担子的人，永远比空着手的人走得快”，那不是压迫，更不是考验，而是让他能走得快!
其实。我和所有的管理者一样，希望我们所有的员工都能真正地富起来。但要做的就是要警惕他们在心态上先“富”了起来。要不然，原本一个成功的胚子，也就注入了失败的因子。“因富而无成”是实在让人感叹惋惜的事情，所以，让员工保持平和是很重要的，尤其是团队要做强企业要做大，面对这个“人才”不缺，缺“人财”的现代社会(前者是看上去应该不错，后者是真正能做事的)，这里可是关键。