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一、大型石油企业的快速发展对集团管理信息系统提出迫切的需求
1、企业战略和集团管理的需求
20世纪九十年代以来，随着国内经济不断快速发展，对石油及能源的需求不断上升，国内大型石油企业适应市场需求，不断扩张产业链和业务品种，并调整生产经营布局和产业结构。另外，随着国有企业改革的不断深入，国内大型石油企业纷份实行公司化改造，并相继实现在国际资本市场发行股票。
在新的经济形势和公司管理结构下，国内大型石油企业各自提出了在未来5-10年内的发展战略目标，核心内容包括低成本、国际化和进入国际先进石油公司行列等内容。这些战略目标对国内大型石油企业的管理提出了挑战，即如何在遍及全国各地、甚至包括众多海外投资企业的地区范围和不同的行业范围内实现有效的战略监控？如何及时动态分析各产业的经营信息，并通过战略绩效管理使各层企业按集团战略布署共同发展？这些新的课题，都需要一个以信息化平台为基础的集团战略管理体系有效运作。
2、上中下游一体化协同发展的需求
大型石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成大型石油企业的产业链。石油天然气行业与其他行业相比，上中下游的各个业务领域一方面本身都是投资巨大，人员众多的子行业，另一方面各产业价值链的关联度较高，某一业务的发展都会对其他环节的业务造成重大的影响或取决于其他业务提供的条件。所以，大型石油企业更加需要实现上中下游产业一体协同发展。
另外，国内大型石油企业一个的特点是大部分核心生产经营业务重组上市，还有许多支持性业务如石油服务、工程建设、基础研究等主要业务由于各种条件限制保留在上市股份公司之外，而这些业务本身都是大型石油企业发展必不可少的业务领域，如何实现上市公司和非上市业务的有效协同发展，也是国内大型石油企业面临的挑战。
上中下游一体化协同发展，上市公司和非上市业务的协同发展，都需要在大型石油企业总部层面和各业务单元层面上建立起有效的协调机制，而对于总收入在几百亿至上千亿，各个业务领域均有较大生产经营规模的国内大型石油企业来说，难以利用传统的管理模式有效实现协同发展，必须借助于集团性的管理信息系统，在高效的信息化平台支持下，实现各业务领域信息的共享，再建立和落实协同发展的机制。
3、石油企业经营集约化的需求
大型石油企业产业链上的任何一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，其本身都是涉及行业多、业 务流程非常复杂且投资巨大的业务领域，对它们的业务管理也需要强有力的信息系统支持，才可能有效实现低成本战略，提高业务运作的效率。仅以石油生产为例，就涉及到各种物料和设备供应、陆上和海上石油生产作业、各种形式的运输和仓储、各种生产服务等综合性业务，要有效地管理这些业务，必须实现信息的规范、统一和综合，使各个业务流程有效整合，从而保障各项业务的集约化发展。
二、大型石油企业信息化系统存在的问题
1、缺乏统一规划，战略支持不足
经过几十年的发展，国内大型石油企业各项业务均取得了长足发展，结合各项具体业务，石油企业各级单位都在自行开发或购买信息化软件，而这些软件都是从局部的观点解决问题，由于缺乏统一规划，造成已有信息化投资大量重复，很多系统功能长期闲置浪费。而且，由于现有许多信息系统都是从专项业务的角度设计或开发的，缺乏从大型石油企业整体高度设计的战略管理、投资控制、管理报告、集团绩效等核心功能，对企业战略支持性不足。
2、信息系统集成性不高，“信息孤岛”现象普遍
在石油企业中，现在已经较为广泛应用的信息系统功能包括OA办公自动化、财务会计、人事管理、采购、库存和物资管理、石油开发生产设备设施管理、生产动态管理系统、勘探开发数据库等。从功能上看，涵盖了石油企业众多领域，但是各系统彼此独立、缺乏信息沟通机制和渠道。各个软件模块之间还远没有形成一个集成的信息系统，基本处于一个个互不连接的“信息孤岛”的状态，无法真正实现信息共享、资源配置优化和协同工作。
3、已有信息系统应用功能滞后
虽然各信息系统履盖范围较广，但其功能较国外先进企业相比仍有很大不足。以财务信息系统方面，财务信息集成度和时效性不高，预算控制/管理会计和在线分析功能弱，难以支持财务信息对战略的支持。在资金管理系统方面，系统应用还有许多停留在通过Excel表和文件传递实现资金计划和调度的阶段。人力资源管理方面，现有系统主要是人力资源静态信息和人事工资管理，缺少组织规划、岗位管理、员工职业发展规划等比较先进的人力资源管理功能。在采购和库存管理系统方面，多数还没有为集团化集中采购提供应用系统支持，各业务单元信息化程度参差不齐，实现通过信息化降低库存成本的目标在企业整体范围内尚有较大的距离。
三、内外大型石油企业信息化建设经验
迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施了具有行业针对性的ERP系统，其中一些企业已经初步实现了协同电子商务。每天有超过50万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理，管理信息化成为石油企业决胜国际竞争必不可少的管理基础和重要手段。
以壳牌石油主要业务壳牌化工为例，均已经在其全球的三大区域即欧洲、南美与非洲、北美与亚太实施了ERP系统。目前壳牌从公司的客户订单开始到安排生产计划、产品出厂、传递到用户一条线全部实现了在网上完成。原料采购、生产计划等由计算机进行优化处理，公司业务流程大大简化，运行速度提高，效益明显。当天的生产、经营数据在晚上12点前上网，第二天即可在公司总部和各层的网络上获得分析结果，在全公司共享。公司的月度经营状况分析报表在次月的前两天拿到结果，使公司的生产经营能够保持与市场的密切联系。因为使用ERP为核心的信息化系统，壳牌化工一年节省的费用在1亿美元以上。
挪威国家石油公司是全球最大的原油销售商之一，其业务遍及全球二十多个国家和地区，是欧洲最大的天然气供应商。针对公司现金及资金方面进行集中管理的需求，挪威国家石油公司重点实施了ERP信息系统中的集团财务管理模块。该项目为公司带来了明显的收益，该公司的一位高管曾这样评价：“我们对集团财务管理内部资金方面的功能所表现出来的灵活性印象深刻，通过内部资金管理，有助于我们加强对整个集团范围内支付情况的掌握，并尽量减少和避免由于这些内部交易所带来的成本。每年发生在集团内部的资金往来超过1500亿美元，因此在这方面加强控制和管理所带来的效益非常可观。”
国内石油石化企业的管理信息化也在加快。中国石化在ERP建设方面起步较早，并收到了较好的成效：2001年初，中国石化通过ERP总体规划，提出“国际水平、中国国情、石化特色”的建设思路。核心思想是借助ERP系统的实施，使企业在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向国际水准看齐。目前中国石化正在多家下属公司试点推广，并且在今后两年以每年20家左右的速度进行推广实施。通过ERP项目的实施，效益开始显现，其中用户最深刻的感受是通过ERP的实施促进了管理体制和机制的改革、管理的提升及流程的改进，形成了高效运作的企业组织。
继中国石化之后，中国海油、中国石油相继开始了以ERP为核心的管理信息系统的规划和建设。中国海油提出了“三纵四横”的信息化发展规划，目前正在准备进行信息化工作的实施。
从管理信息化的发展中可以看到，所有石油企业的目标都是强化内部管理力度以降低成本，提高协同运作能力，增加收入和实力，发挥整体力量的优势，提高核心竞争力。
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1、企业战略和集团管理的需求
20世纪九十年代以来，随着国内经济不断快速发展，对石油及能源的需求不断上升，国内大型石油企业适应市场需求，不断扩张产业链和业务品种，并调整生产经营布局和产业结构。另外，随着国有企业改革的不断深入，国内大型石油企业纷份实行公司化改造，并相继实现在国际资本市场发行股票。
在新的经济形势和公司管理结构下，国内大型石油企业各自提出了在未来5-10年内的发展战略目标，核心内容包括低成本、国际化和进入国际先进石油公司行列等内容。这些战略目标对国内大型石油企业的管理提出了挑战，即如何在遍及全国各地、甚至包括众多海外投资企业的地区范围和不同的行业范围内实现有效的战略监控？如何及时动态分析各产业的经营信息，并通过战略绩效管理使各层企业按集团战略布署共同发展？这些新的课题，都需要一个以信息化平台为基础的集团战略管理体系有效运作。
2、上中下游一体化协同发展的需求
大型石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成大型石油企业的产业链。石油天然气行业与其他行业相比，上中下游的各个业务领域一方面本身都是投资巨大，人员众多的子行业，另一方面各产业价值链的关联度较高，某一业务的发展都会对其他环节的业务造成重大的影响或取决于其他业务提供的条件。所以，大型石油企业更加需要实现上中下游产业一体协同发展。
另外，国内大型石油企业一个的特点是大部分核心生产经营业务重组上市，还有许多支持性业务如石油服务、工程建设、基础研究等主要业务由于各种条件限制保留在上市股份公司之外，而这些业务本身都是大型石油企业发展必不可少的业务领域，如何实现上市公司和非上市业务的有效协同发展，也是国内大型石油企业面临的挑战。
上中下游一体化协同发展，上市公司和非上市业务的协同发展，都需要在大型石油企业总部层面和各业务单元层面上建立起有效的协调机制，而对于总收入在几百亿至上千亿，各个业务领域均有较大生产经营规模的国内大型石油企业来说，难以利用传统的管理模式有效实现协同发展，必须借助于集团性的管理信息系统，在高效的信息化平台支持下，实现各业务领域信息的共享，再建立和落实协同发展的机制。
3、石油企业经营集约化的需求
大型石油企业产业链上的任何一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，其本身都是涉及行业多、业 务流程非常复杂且投资巨大的业务领域，对它们的业务管理也需要强有力的信息系统支持，才可能有效实现低成本战略，提高业务运作的效率。仅以石油生产为例，就涉及到各种物料和设备供应、陆上和海上石油生产作业、各种形式的运输和仓储、各种生产服务等综合性业务，要有效地管理这些业务，必须实现信息的规范、统一和综合，使各个业务流程有效整合，从而保障各项业务的集约化发展。
二、大型石油企业信息化系统存在的问题
1、缺乏统一规划，战略支持不足
经过几十年的发展，国内大型石油企业各项业务均取得了长足发展，结合各项具体业务，石油企业各级单位都在自行开发或购买信息化软件，而这些软件都是从局部的观点解决问题，由于缺乏统一规划，造成已有信息化投资大量重复，很多系统功能长期闲置浪费。而且，由于现有许多信息系统都是从专项业务的角度设计或开发的，缺乏从大型石油企业整体高度设计的战略管理、投资控制、管理报告、集团绩效等核心功能，对企业战略支持性不足。
2、信息系统集成性不高，“信息孤岛”现象普遍
在石油企业中，现在已经较为广泛应用的信息系统功能包括OA办公自动化、财务会计、人事管理、采购、库存和物资管理、石油开发生产设备设施管理、生产动态管理系统、勘探开发数据库等。从功能上看，涵盖了石油企业众多领域，但是各系统彼此独立、缺乏信息沟通机制和渠道。各个软件模块之间还远没有形成一个集成的信息系统，基本处于一个个互不连接的“信息孤岛”的状态，无法真正实现信息共享、资源配置优化和协同工作。
3、已有信息系统应用功能滞后
虽然各信息系统履盖范围较广，但其功能较国外先进企业相比仍有很大不足。以财务信息系统方面，财务信息集成度和时效性不高，预算控制/管理会计和在线分析功能弱，难以支持财务信息对战略的支持。在资金管理系统方面，系统应用还有许多停留在通过Excel表和文件传递实现资金计划和调度的阶段。人力资源管理方面，现有系统主要是人力资源静态信息和人事工资管理，缺少组织规划、岗位管理、员工职业发展规划等比较先进的人力资源管理功能。在采购和库存管理系统方面，多数还没有为集团化集中采购提供应用系统支持，各业务单元信息化程度参差不齐，实现通过信息化降低库存成本的目标在企业整体范围内尚有较大的距离。
三、内外大型石油企业信息化建设经验
迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施了具有行业针对性的ERP系统，其中一些企业已经初步实现了协同电子商务。每天有超过50万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理，管理信息化成为石油企业决胜国际竞争必不可少的管理基础和重要手段。
以壳牌石油主要业务壳牌化工为例，均已经在其全球的三大区域即欧洲、南美与非洲、北美与亚太实施了ERP系统。目前壳牌从公司的客户订单开始到安排生产计划、产品出厂、传递到用户一条线全部实现了在网上完成。原料采购、生产计划等由计算机进行优化处理，公司业务流程大大简化，运行速度提高，效益明显。当天的生产、经营数据在晚上12点前上网，第二天即可在公司总部和各层的网络上获得分析结果，在全公司共享。公司的月度经营状况分析报表在次月的前两天拿到结果，使公司的生产经营能够保持与市场的密切联系。因为使用ERP为核心的信息化系统，壳牌化工一年节省的费用在1亿美元以上。
挪威国家石油公司是全球最大的原油销售商之一，其业务遍及全球二十多个国家和地区，是欧洲最大的天然气供应商。针对公司现金及资金方面进行集中管理的需求，挪威国家石油公司重点实施了ERP信息系统中的集团财务管理模块。该项目为公司带来了明显的收益，该公司的一位高管曾这样评价：“我们对集团财务管理内部资金方面的功能所表现出来的灵活性印象深刻，通过内部资金管理，有助于我们加强对整个集团范围内支付情况的掌握，并尽量减少和避免由于这些内部交易所带来的成本。每年发生在集团内部的资金往来超过1500亿美元，因此在这方面加强控制和管理所带来的效益非常可观。”
国内石油石化企业的管理信息化也在加快。中国石化在ERP建设方面起步较早，并收到了较好的成效：2001年初，中国石化通过ERP总体规划，提出“国际水平、中国国情、石化特色”的建设思路。核心思想是借助ERP系统的实施，使企业在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向国际水准看齐。目前中国石化正在多家下属公司试点推广，并且在今后两年以每年20家左右的速度进行推广实施。通过ERP项目的实施，效益开始显现，其中用户最深刻的感受是通过ERP的实施促进了管理体制和机制的改革、管理的提升及流程的改进，形成了高效运作的企业组织。
继中国石化之后，中国海油、中国石油相继开始了以ERP为核心的管理信息系统的规划和建设。中国海油提出了“三纵四横”的信息化发展规划，目前正在准备进行信息化工作的实施。
从管理信息化的发展中可以看到，所有石油企业的目标都是强化内部管理力度以降低成本，提高协同运作能力，增加收入和实力，发挥整体力量的优势，提高核心竞争力。