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海尔转型与自动化商业模式
zhengfeifei 发表于 2010/5/14 9:41:11 1399 查看 1 回复 [上一主题] [下一主题]
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如果说当代中国企业家中要你选择两个最具代表性的人物，很多人会选择张瑞敏，另一个应该是柳传志。张瑞敏之为人推崇，应主要归功于他的勤奋、务实；柳传志之为人推崇，应因其战略眼光、大家风范。
张瑞敏作为成功的企业家，应该是中国企业家中最为勤奋的。每周雷打不动的周例会，事必亲恭的行事风格，近乎家长的严格管理。更重要的，也将是他对中国企业贡献最大的，我想是他的思想。
事，人人可以做，思想，未必人人都有。尤其是那些可以改变商业模式、并为此要冲破重重观念阻力甚至付出代价的决策，表现出的还不只是思想，更有勇气。
一个以生产制造起家确立竞争力，并创造了为人乐道与学习的“海尔模式”的企业，却要离开这一产业链条，为什么？张瑞敏的决策是本着怎样的思想轨迹？
既然其作为企业家，当然思考的一切出发点应基于“利润”。在一个同质化、制造属性的行业，为了这一目标，企业首先寻求的是差异化竞争，以规避同质化的纯价格战，才可确保企业的销售收入；然后应是生产环节的成本控制。
在加工制造已达及至的今天，生产环节的利润早已被制造商挖掘殆尽，并已牺牲在残酷的价格战中。制造环节已无路可走，寻找的眼观必然落在整个产业的其它链上。那就是生产制造的前端研发设计以及后端的营销服务。这是“两头大，中间小”的极端表现，也是制造业进化的结果。这一结果就是：中间生产制造环节在市场自然选择中集中于精于此道的代工厂，企业转向“服务”。什么是服务，服务就是针对需求，提供解决方案。其价值表述不再是提供需求的推理结果－－“产品”，而是需求的终级目标，就是解决生活或工作需要。
从这一意义上看，颇有现代企业“轻资产”或“小机构，大网络”之意。对制造型企业而言，就是“商务模式”的转变，支持这一模式的是“商业智慧”。
自动化还不是制造型企业（在变频器、IPC等领域虽然已经初具这一特征），较高的技术要求、较少的市场参与者、较自律的行业规则，使得大部分自动化产品还不是将价值体现在生产制造环节，而是体现在产品设计以及应用集成上，所以，自动化整体而言还是“服务”型产业。但这一先进的模式，却在过去几年过度竞争的环境中有所改变，自动化市场一度表现为产品价格竞争。仪表价格一路下滑，IPC板卡加工直逼中关村的利润水平，变频器几成接触器的水准…..。
之所以有这样的结果，当然是用户端自动化水平在不断提升，可以驾驭曾经很复杂的技术、产品；同时，这样的结果对工业用户而言，无疑是利好的，有利于自动化应用普及。
但对整个自动化产业发展而言，似乎有待思考。思考的不是价格问题，而是我们究竟是卖产品的，还是卖服务的；在满足工业企业自动化需求的同时，如何提供持续而有质量保证的服务与维护。也就是：我们该寻求什么样的商业模式。
自动化企业在思考，也在行动。
其中一类是转型为产品解决方案提供者。产品本来就是一种解决方案，也是面向客户的“需求”，但这一解决方案所解决的需求是建立在通用需求基础上的，尚缺乏专属性，定制性，所以，不能彻底解决用户之“痛”。近年来一些专用产品的出现，是对此的积极改变。“专用”与“通用”本来就是相对的概念，当应用需求达到一定基数时，专用就是通用，只不过它通用于某类设备或某个行业。纵观我们的工业需求，已经具备这样的基础，可以支持专用产品的研发、制造成本。这类企业的核心竞争力在于“复合”了自动化技术与行业应用知识系统，其技术与产品能大大减少用户的二次开发、集成时间，在各个产业链生存环境均呈激烈竞争的今天，这一成本的节约对用户而言，就意味着更早的上市时间，更快的投产运行，从而赢得先机，率先抢占市场。自动化对客户的价值，就不再只停留在使用、控制的层面，而上升到企业经营与核心竞争力层面。
另一类应该是设计服务型企业。他们一端掌握用户的需求，并通过设计创造满足客户需求的产品，然后委托第三方企业加工。他们在产品交付后继续提供服务，包括系统集成调试、安装、升级以及维护维修服务。这些企业的核心竞争力不在制造环节，而在理解需求的设计环节。他们也许不大，但却能准确定位自身市场—那些处于批量与零散订单之间的设备控制需求。数量再大一些，规模化经营的制造企业就可以为其专门生产；数量再低一些，单位产品的生产成本将呈几何级数上升。
自动化行业相比家电产业，不论规模，还是历史，都是“后进”者。但家电产业也是从技术壁垒颇高的产业慢慢演化至今，家电行业的发展轨迹或可为自动化产业提供可借鉴之处。所谓镜鉴，可以前瞻，所谓有预，则可长立。技术壁垒消失是每个产业都无法阻挡的必然宿命，那么，在技术之外积极思考新的商务模式，寻找企业的价值成长之路，则可让企业赢在未来，基业长青。
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lyc19730508 发表于 2010/5/14 9:41:11
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