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高速增长成就了华为，也给华为带来隐忧。电信行业投资周期长，回款速度慢，华为的摊子越铺越大，无法避免的给公司带来巨大的资金压力和管理压力。华为的日常管理也难以跟上其在全球快速扩张的步伐，应收账款激增，库存周转慢于竞争对手
【《中国企业家》网站专稿】作为中国民营企业的代表，华为在过去20年中高速增长，目前已成为中国最大的本土电信设备制造企业。华为同时也是中国国际化程度最高的企业之一，与世界主要电信运营商保持着良好的关系，销售网络遍布全球，08年海外销售占总销售额的比例达到75%。
高速增长成就了华为，也给华为带来隐忧。电信行业投资周期长，回款速度慢，华为的摊子越铺越大，无法避免的给公司带来巨大的资金压力和管理压力。华为的日常管理也难以跟上其在全球快速扩张的步伐，应收账款激增，库存周转慢于竞争对手。增长文化也对企业带来浮躁的毛病，体现在研发上片面强调专利数量，而在质量上打了折扣。
随着与通讯相关各行业融合、传统电信设备市场寡头竞争时代来临，华为如何调整战略以适应新的形势？
华为高增长的背后
作为民营高科技企业的代表，华为自成立以来保持高速增长，目前已经跻身世界主要通讯设备制造商的行列。2008年华为实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元，在全球主要通信设备供应商中位列第四。
在全球3G通信设备市场日渐饱和，金融危机导致运营商削减成本的情况下，通信设备销售不振，但华为销售08年逆市增长43%，超过几乎所有竞争者 。
数据来源：华为 、爱立信Ericsson、诺西Nokia-Siemens Networks、阿尔卡特朗讯Alcatel-Lucent年报；三星经济研究院整理
华为已经与全球主要通信运营商建立了广泛的联系，销售网络遍布全球。海外销售在华为总销售中所占比重不断增加，目前已经达到75%，从这个意义上说，华为是目前中国国际化程度最高的公司之一。2008年，华为在技术领先的欧洲的4G市场和久攻不下的北美市场相继取得突破。
华为在挪威奥斯陆Oslo兴建世界第一个商用LTE/SAE网络，并拿下Telus和Bell公司合同，在加拿大兴建UMTS/HSPA网络。华为及其领导层在取得令人瞩目成绩的同时刻意保持低调，这让华为变成中国最神秘的公司之一。华为是全球通信设备制造行业主要厂商中唯一一家未上市的企业，受第三方独立审计的公开信息寥寥。华为的主要产品不直接面向消费者，公众无法通过其产品和售后服务间接了解华为。
华为的高增长，与政策支持下高速发展的中国电信市场分不开的。中国快速增长的电信市场为“国产”通信设备制造商的发展提供了历史机遇。过去三十年，中国的固定及无线通信市场保持高速增长，由辅助性质的产业迅速演变成国家支柱产业之一。
中国电信业务总量（固定+无线）由1978年底的19.17亿元增加到2007年底的1.86万亿元，29年增长将近1000倍。固定住宅电话由1985年底的4.1万户增加到2007年底的1.7亿户，22年增长4000倍。移动电话用户由1991年底的4.75万户增加到2007年底的5.47亿户，16年增长超过11500倍。
中国的电信市场是最早对民营经济开放的几个市场之一，这给充满冒险精神的中国民间资本提供了一个难得的大展拳脚的舞台。华为是中国通信市场开放和发展的直接受益者，也是国产电信设备生产商中的佼佼者。由八十年代末公司草创到二十一世纪初，华为的成长轨迹与中国通信行业高度一致。
2002年，国内电信行业遭遇冬天，而华为开拓国际市场的努力初见成效，海外市场销售首次超过国内市场，华为开始走出自己独立的成长曲线。
中国电信市场和华为发展对照
资料来源：三星经济研究院整理
当然，华为高增长动力最主要来自其内部。华为做事专心，集中精力于电信设备市场，不进行非相关多元化；而进攻性的研发和市场营销战略是华为高速增长的两架发动机。在中国的大型民营企业当中，华为是为数不多的几个坚持走专业化道路的公司之一。虽然华为也曾涉足与电信设备相关的如电气安圣电气、网络设备H3C及终端业务等其他行业，但这些活动从未动摇企业对电信设备市场的投入。华为将研发当作在竞争中取胜的关键，研发开支保持在销售额的10%以上；而进攻性的市场营销是华为在技术、资金实力均不占优的情况下与对手争夺市场的重要手段。
华为在产品研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面。华为将研发能力和研发规模视为自己与其他民营技术企业的本质区别。
1993年C&C08万门程控交换机的研制成功被华为视作由代理商转型为电信设备制造商的里程碑事件；自此，华为摆脱了其他上百家国内小型电信设备商的纠缠，走上高速发展的道路。华为对技术进步的热情集中体现在对研发工作在人力和财力方面持续的高投入上。目前华为在全球建立了14个研发中心，29个培训中心，有27600余名员工从事与研发有关工作，占员工总人数的43%。
在研发方式上，2003年后华为逐渐走出中国企业闭门“死磕”的巢臼，转向合作开放、互利共赢的现代研发模式。华为目前与超过100家通信、软件、和其他专业技术公司建立了伙伴关系，内容涵盖服务软件、平台接入、手机终端等各方面。华为的合作伙伴中既有自己的大客户如沃达丰Vodafone，也有上游供应商如英特尔Intel，还有纯粹的技术公司如BroadSoft、Sylantro System，更有直接或间接的竞争对手如3Com、摩托罗拉Motorola、西门子Siemens等。这些合作关系一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。
华为通过积极参与行业标准制定来提高自己在业界的地位和发言权。华为目前是91个国内外标准组织会员，并在包括ITU、3GPP、OIF、WWRF、APF等九个国际标准组织担任主席或副主席等领导职务。2008年华为在这些标准组织中提出了超过4100件标准提案，积极参与和影响新技术标准的制定，争取更大发言权。
华为在研发上的高投入换来其国内和国际专利申请数量的爆炸增长。由于新近企业技术储备相对较少，在高研发密度行业的竞争中常常处于不利地位；华为在开拓海外市场的过程中曾遭遇竞争对手发起的专利诉讼。历时一年半的思科诉华为案给华为上了一堂生动的“知识产权保护”课，也让华为对专利的应用战略有了全新的认识。
思科案结束后，华为又陆续受到诺基亚、阿尔卡特、西门子的专利“勒索”，这可能是04年后华为PCT专利申请爆炸式增长的背后原因。截至2008年底华为总共发出了35773件专利申请，其中9768件为海外申请。2000年9月21日华为发出第一份PCT专利申请；2008年华为共发出1737件PCT专利申请，数量全球第一。09年6月第四周华为单周申请PCT专利数达到创记录的78件，平均每个工作日15.6件。
数据来源：世界知识产权组织http://www.wipo.int/pctdb/en/; 三星经济研究院整理
针对通信设备和其他市场的特点，华为对不同产品采用不同的市场营销战略。通信设备市场呈现出以下三个基本特点，这些特点决定了维持良好的大客户关系是针对这一市场进行营销的重中之重。封闭的公司间B2B市场：作为供应商的华为几乎不与普通消费者直接打交道。买卖双方均为寡头：不论是通信设备制造还是通信运营行业都显示较大规模经济economy of scale，因此两个行业集中度都很高。产品搭配服务：通信设备交货、安装、调试只是第一阶段，卖方还需提供持续的设备维护、软件升级、功能拓展等服务；一份订单通常可以带来数年的稳定现金流。
随着产品线延长，华为相继涉足集中度低的企业网市场、电气市场，和大众消费性质的手机市场；针对这些市场，华为组建了自己的分销网络。与运营商的关系为华为开拓企业网市场和大众消费市场提供了多方面的帮助，例如华为手机很多走的是海外运营商的销售渠道。
华为的中国电信设备市场营销战略：从高层路线到“普遍客户关系”。虽然目前中国的电信行业仍属于政策垄断性行业，但经过多次市场化改革，运营商之间的竞争不断深入，愈演愈烈。行业中采购等关键性决策权在市场化改革中逐渐分散，随着竞标等市场化运作机制的引入，个人决策色彩逐渐减弱，理性的群体决策逐渐增强。
华为由成立初期的依靠华为高层经理人与电信企业高级管理人员建立私人关系的公关营销，向以电信企业各工种各级别管理人员进行知识渗透的普遍营销转变。租用直升飞机接送顾客观摩产品试车、空运大闸蟹给订货会嘉宾尝鲜等 类似作秀的华为式公关手法最近已经很少耳闻。随着华为社会认知度的提高，华为的营销似乎正逐步向全面、持续、以信息共享为目标的普遍客户关系转型，营销重点由集中火力攻关大客户向全面客户培训转移。
华为的国际电信设备市场营销战略几乎是其在国内市场营销战略的翻版。与国内市场初期情况类似，华为海外开拓面临认知度低、客户不信任等难题，华为国际市场营销的第一步从赢得客户的信任开始。在国际化初始的攻坚阶段，华为制定了一份“新丝绸之路”计划，组织海外客户参观华为，同时到访北京、上海、深圳、香港以转变其对中国及中国造的刻板印象。在逐步打开局面后，华为的营销重点由高层路线向普遍客户关系转变，加强与客户的全面交流和信息共享。截至2007年7月，华为设在全球各地的培训中心为来自100多个国家运营商的19万人次提供了专业培训，这极大地提高了华为的知名度和在业界的地位。
与在国内寻求政府助力一样，华为在国际化过程中也或多或少地借力中国外交力量。华为1997年与俄罗斯电信等合资成立贝托华为BETO-Huawei Joint Stock Co.，而当时正值俄总统叶利钦访华不久，中俄关系经历蜜月期。华为最早接到的几张海外订单都来自传统对华友好国家如老挝、也门、巴基斯坦等。
战略联盟（合资公司）和客户融资是华为打开国内国际市场的两样非常规武器。与客户结盟是华为打开市场的常用策略，但在不同市场的具体操作方式略有不同。在强打国内电信市场时，华为通过与北京、上海等地的电信管理局组建合资公司形成利益共同体，既促进了产品销售，又为回款等日常经营提供方便。华为将类似的结盟策略引入国际化进程，例如与俄罗斯电信成立的贝托华为，就是其国内合资公司的翻版。2005年以后，华为与沃达丰Vodafone、英国电信British Telecom、意大利电信Telecom Italia、法国电信France Telecom、德意志电信Deutsche Telecom、西班牙电信Telefonica等组建联合创新中心joint innovation center。与之前成立的合资公司不同，这些联合创新中心重点在共同设计、研发新产品，内容涉及固网、无线通信、光网络等各方面，而非建立利益分享机制。
2004年华为国际化得到政策性金融机构的支持，得以为其海外客户提供大规模的融资服务（主要是买方信贷）；这一年成为华为海外扩张的关键一年。2004年2月华为从中国进出口银行获得6亿美元贷款用以支持客户融资。2004年9月，中国出口信用保险公司为华为提供给阿尔及利亚电信的2800万美元买方信贷提供担保；11月，承保华为对巴西TeleMar电信公司融资风险。2004年11月，国家开发银行授予华为100亿美元的信用额度以支持华为在海外市场提供买方信贷。华为2004年后的合同销售额增长几乎全部来自于海外市场，这显然与政策性金融机构的支持不无关系。
数据来源：华为2006-2008年年报；三星经济研究院整理
华为的文化也在高增长中扮演了角色。1998年定稿发布的《华为基本法》是华为文化基本面的反映，从中可以管窥华为对不同价值目标的排位顺序 。华为或多或少仍然保持着新生公司的特点，集中体现在重增长，轻利润。“不单纯追求利润的最大化……追求在一定利润率水平上的成长的最大化”；“保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度”。
激励机制：效率优先，兼顾公平。“按劳分配要充分拉开差距”；“普惠认同华为的模范员工”，但“股权分配要向核心层和中坚层倾斜”。
决策过程：权威下的民主。“我们遵循民主决策，权威管理的原则”，而“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里”。
研发：自力更生为主，开放合作为辅。“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”；“在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系”。
华为文化中的集体主义因素：集体利益高于个人利益。“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”；“尊重知识、尊重个性、集体奋斗”。
实用主义：原则在客观条件下可以妥协；上述的价值目标排序在《华为基本法》中都或多或少的被打了折扣。重视成长，但“必须对成长进行有效的管理”；重视分配效率，但“决不让雷锋吃亏”；重视权威，但“无论职位高低，在人格上都是平等的”；自力更生，但优先“采用先进成熟的技术和产品”；重视集体奋斗，但强调个体差异。
作为华为的开创者和领导核心，任正非的理念影响华为发展的每一个阶段，反映在华为文化的方方面面。责任感、自力更生、实用主义、行事低调，这些词汇可以同时用来形容华为和它的精神领袖任正非。任正非对华为的定位、他的忧患意识、进攻性、对传统中国韬略和毛泽东思想的推崇塑造了华为的“增长文化”，成为华为高速增长的内在动力。
高增长红旗到底还能打多久？
过去五年华为的销售高速增长，代价是债务负担日渐沉重，盈利水平下降；这种重增长（市场份额），轻质量（盈利水平）的粗放增长模式很难持续。
通信行业投资动辄数亿美元，而且建设周期较长、回款速度慢；高速增长的华为在建项目越来越多、摊子越铺越大，资金链紧绷，流动性恶化。华为的速动比率（quick ratio）明显低于行业龙头爱立信，稍好于亏损急剧扩大、在破产边缘挣扎的阿朗。华为的流动性风险还体现在经营现金流量比率（operating cash flow ratio）在过去四年中快速降低，说明华为越来越依赖外部融资维系企业的现金流。
爱立信、华为、阿朗速动比率（左图）及经营现金流量比率（右图）
数据来源：爱立信、华为、阿朗2006-2008年报；三星经济研究院整理
2008年华为债务急剧膨胀；从公开的财务信息判断，虽然华为现金及等价物增加了（由07年的18.92亿美元增加到08年的30.80亿美元），但增加部分几乎全部来自于融资活动。华为08年投资活动产生了18.29亿美元的大窟窿 ，而同期融资活动产生现金流大增，较07年猛增22.64亿美元。
? 联系华为08年短期计息借款激增，由07年的1.59亿美元猛增到19.03亿美元，这或是华为应对“冬天”增持现金，又或是大举借债填补投资活动造成的资金窟窿。华为目前短期借债占到流动负债的17.3%，是爱立信（5.3%）的三倍，甚至大大高于经营困难的阿朗（9.4%）。
融资成本financial cost居高不下，导致华为的盈利能力下降；在过去三年中华为毛利率走高而净利润率降低，显示其经营及财务费用不成比例膨胀，速度快过毛利增长。华为大肆举债以及某些可能的投资失误，使得其融资成本在过去三年急速膨胀将近25倍，是华为净利润率走低的主要原因之一。
华为毛利率、净利润率及融资成本变化2005-2008
数据来源：华为2005-2008年年报；三星经济研究院整理
高速增长给华为的日常经营管理也带来很大压力，华为回款压力大、库存周转情况较差，与主要竞争对手差距明显。华为的应收账款在过去三年激增，占比接近流动资产的60%，回款压力大大超过行业内其他竞争对手。
资料来源：华为、爱立信、阿朗2008年年报；三星经济研究院整理
高速扩张也加大了华为库存压力，目前华为的库存管理水平仍然低于主要竞争对手。2008年华为平均库存周转天数days sales in inventory超过13周，而爱立信的周转天数小于10周，阿朗的周转天数为10周多一点。
资料来源：华为、爱立信、阿朗2008年年报；三星经济研究院整理。
重数量轻质量的倾向在华为的研发工作中也有体现，在一定程度上反映了华为在激烈的市场竞争中略显浮躁的心态。华为在相关的媒体报道中频繁提及公司每年在研发上的投入超过公司年销售收入的10%，处于领先水平；实际上通信设备行业属于传统的技术密集型行业，华为的研发投入并不算多。
美国国家科学基金会National Science Foundation, NSF的抽样调查显示，通信设备制造2007年超过制药行业成为研发密度R&D intensity最高的制造行业。
华为过去四年的经营费用（operating expenses）占销售额的26-29%，据此推算其研发密度或与爱立信、诺西、阿朗、中兴持平。按照研发成本占经营费用的35-60%计算 ，华为的研发密度大约为10-17%，与行业平均水平类似。
华为的增长文化也体现在专利申请方面，专利申请重数量不重质量的情况比较明显。在数量大幅增加的同时，华为专利申请华而不实的情况也日益严重，表现在国内申请比例偏高72.7%，专利通过率低等方面。
数据来源：美国专利及商标局www.uspto.gov；三星经济研究院整理
产生这样的效果可能与华为内部对于研发人员激励机制的设定有关。95年制定的《科研成果奖励条例》规定对申请专利的员工发放申请奖、提案奖、授权奖、实施奖等，把专利申请作为评价研发人员绩效的重要指标。99年出台的《专利创新鼓励办法》进一步将专利申请与员工的工资直接挂钩，这些奖励措施有可能刺激研发人员片面追求专利申请数量，而忽视了专利的含金量。
华为如何应对寡头时代？
目前全球电信行业增长开始放缓，与通讯相关的各行业逐渐融合，电信设备行业集中度提高，寡头竞争时代来临；这些变化给华为提出新的挑战。随着无线接入服务、信息家电等的不断成熟，与通讯相关的电信设备制造、运营、网络设备制造、内容提供、增值服务、终端设备制造等等互相重叠部分越来越大，过去不相干的行业之间的边界逐渐模糊。
? 电信设备制造行业整合趋势明显，爱立信收购马可尼（Marconi）、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚和西门子将旗下电信业务合并、北电破产，全球电信设备制造商数目锐减。行业融合、市场边界扩大，竞争不再是单纯争夺市场份额的零和游戏；一方面对手和朋友的界限越来越模糊，另一方面互利合作带来的好处超越对市场份额的片面竞争，这些变化必然要在企业战略中有所体现。
华为有必要调整部分核心价值观及相关战略，以适应新的竞争态势。追求规模、效率的增长文化或可让位于利润、品质优先的服务型文化，逐渐跳出单纯争夺市场份额的惯性思维。
在维系与客户和内部员工的利益共同体的同时，考虑是否可以将过去的竞争对手纳入可能的联盟对象的行列，在增长战车上添加一条与竞争对手相连的实线箭头。在直接竞争对手数量减少，而电信设备整个行业利润率走低的情况下，再进行基于市场份额争夺的价格战损人不利己。
在电信设备产品线不断丰富拉长、研发投入加大、风险升高的情况下，与行业内企业共同承担风险分享成果，形成优势互补的局面对华为具有一定吸引力。华为目前已经开始对竞争战略进行微调，而把过去的老对头称为“友商”并强调与友商的合作共赢，可以看作是华为适应新竞争环境进行战略调整的第一步。