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复杂系统的设计涉及三个主要元素：专业知识、设计队伍（engineering scale）和项目管理。专业知识是创新的源头（创新需要经验和产品知识）、设计队伍系统性地完成复杂的工程设计任务、项目管理则确保各个板块能按计划协同工作。
所有设计工作都要在客户越来越挑剔、工程人员老龄化以及其它人口因素挑战的环境下进行。全球化设计协作有助解决所有上述所有问题。许多大公司现在正从全球化设计协作中受益，而不是为要原封不动地照搬自家的工程设计组织架构到地球另一端而发愁。
全球化设计协作将复杂的工程项目化整为零，利用分布在全球各地的设计团队协同解决问题。为取得最佳绩效，设计团队中的专家、工程师和项目经理的人数要保持一定平衡，因为专家、工程师和项目经理的成本以及他们的供应数量都不相同。
一个强大的全球化设计协作设计团队拥有系统工程专家、足够多的工程师和有能力的项目经理以支持全球化设计协作强有效地展开。 实现人员最佳组合以使全球化设计协作成功运作的途径之一就是采用“架构转换”方案。 从本质上讲，它是一个指示重要组织行为变化并确保其有效和高效转变的阶段性解决方案。 对工程组织的系统性分析确定推动性目标计划、重建的目标进程、执行时的转变方法。归根结底， “构转换”就是提高组织的办事效率。
误区
全球化设计协作已被500强公司采用了15年，但依然存在很多问题，其中包括三个误区：
全球化设计协作的主要目标是降低成本。
许多大公司认为，全球化设计协作就是“工程外包” ，主要关心如何通过劳力套利(Labor arbitrage)降低设计成本，但情况并非如此。全球化设计协作真正让公司受益的是将庞大而复杂的设计任务肢解和分散了。 在连接至庞大的全球人才库后，全球化设计协作能使组织能更好地创新。将工程设计任务分配给分散在全球各地的设计团队来协作完成意味着设计开发工作能每天24小时地持续进行而没有中断。这意味着产品能更快地被推向市场，有助于公司实现盈利。
工程费用越低则其价值越高。
有不少与工程服务（engineering service）供应商合作的公司认为降低工程费率、酬金和服务成本是实现更好投资回报率的唯一途径。这个观念是不正确的，事实上如果将成本作为决策时的首要考虑因素可能会导致公司陷入困境。 和所有其它的商业决定一样，你可能会得到相应的回报。虽然有可能设定保护价格，但全球化设计协作成功的关键是团队的成员搭配适宜且在一个关注创新和速度而不仅仅是成本的工程生态链中运作。
与供应商共享信息意味着放弃对知识产权的控制。
因为对IP（知识产权）的关注，有许多公司在将他们的产品或工艺知识与工程服务供应商共享时顾虑重重。可以理解公司要对专利知识进行保密，但过份谨慎将会扼杀潜在的真正创新。
成功的全球化设计协作在实际运作过程中会在员工之间设立适当的IP防火墙，以确保机密信息绝不会透露给那需要用它来解决某个特定设计难题之外的人。此外，新团队对授权IP（知识产权）的应用和改进常常会让采用全球化设计协作化的公司意外惊喜并发现其新价值。
全球化设计协作的实际案例
三年前， Infosys公司为一家大型商用飞机组件和零部件供应商成立了一个全球性工程研发中心。该中心专注于高端工程服务，包括产品开发、设计和机体结构分析、工程变更管理和应力工程支持。
其主要目的是利用以下途径提供竞争优势：吸纳全球各地的人才; 通过加速设计和部署以及提供高效全球客户支持来缩短产品上市时间;提高客户为全球顾客着手处理多个飞机项目的可扩展性和灵活性。
这种关系基于结构化工程方案（structured-engineering approach）。该中心自成立以来一直在稳步增长，现在它就是一个受关关注的全球化设计协作的成功范例。 Infosys团队的工作涵盖了整个产品生命周期，从设计概念到产品发布，从文件到认证。
Infosys公司部署了一个专业经验和技术能力搭配适当的精干团队。该小组明确了价值体现在让客户受益的整体成本和开发时间上，并通过成熟的衡量标准、记分卡和明确定义的管理架构来衡量和跟踪业绩。
一个规划详尽的全球化设计协作项目的主要目的是为客户提供更多的人才来协助设计出更好的产品。全球化设计协作的价值源自团队成员的质量以及他们所处的设计生态系统（engineering ecosystem）。
考虑到当前企业面临的重重挑战，任何一个加速创新产品上市的机会都不能放过。而全球化设计协作正是这类可以使公司在21世纪市场中变得更高效、灵活和增强竞争力的好机会。