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在工业控制领域有这样一个独特的现象：同样种类的产品甚至同一产品线的产品，居然有两种完全不同类型的客户群体，即项目型客户与OEM型客户。而因此导致供应厂商的业务模式和销售方式的完全不同。下面对这两种业务模式做一简要分析。
让我们从供应商的角度，来看看这两类客户有何不同。
项目型的客户一般属于最终用户，即直接采购供应商产品进行项目实施。而OEM客户需要把供应商的产品以及元器件组装到自己生产的产品、机器上，然后销售给它的客户。从这个角度看，OEM客户类似于系统集成商。虽然这两类客户的属性很容易理解，但由此产生的购买行为的不同，以及对供应商各个方面要求的不同，却是要我们深入研究的。
首先是两类客户的采购周期不同。对于项目型客户，要上一个项目时，项目周期比较长，从项目启动、可行性研究、提交国家批准、项目立项、项目初步设计、土地建设、招标采购、项目实施等步骤，通常需要一年甚至几年的时间，更大的项目可能会分阶段实施。因此需要销售人员尽可能早的介入项目，提前收集项目信息，这样对项目的影响就越大，最终拿下项目的可能性也就越高。不过采购行为只有一次，因而机会只此一次，此次项目过后可能该客户在好几年内都没有新项目。而对于一个OEM用户，采购行为是经常的而且周期性发生的。通常1～2个月就会向供应商采购一次。对销售人员来说，理论上有无限次机会使客户采购其产品。因此对供应商来说，项目型客户的风险要比OEM客户的风险大很多。这里需要指出的是，对经销商来说，一个通常的误解是：做项目型客户的利润要比OEM客户高很多。实际并非如此，因为他并没有考虑到资金的周转率。通常做一个项目一年内资金只有一次周转，而做一个OEM客户虽然单次利润较低，但一年内可以周转4～5次，所以长期来看OEM客户利润并不低。
其次项目型客户和OEM客户的企业规模不同。项目型的客户一般都是具有较大规模的企业，而且国企居多。往往要上一个项目时，资金投入也较大，动辄几亿到几十亿。而对于OEM型客户，如果此企业的销售规模能上亿，就算比较大的客户了，大多数客户都是规模较小，年销售额在几千万的私营企业。这里会很容易造成一个误解，即项目型的客户由于规模大，资金雄厚，而OEM企业相对规模小，因此销售人员会认为项目型客户会产生比OEM客户大的多的采购订单。但事实并非如此，我们必须要考虑到：1）项目的投入资金确实比较大，但真正用于采购工控产品的资金却是整个项目很小的一块；2）项目的采购行为只发生一次，而OEM客户的采购行为是周期重复的。可以举个例子，位于繁华都市上海的宝钢，是钢铁行业的龙头老大，拥有职工近十万人，如果要上一个4000M3左右的高炉项目，其规模看似很大，但真正用于工控产品的采购，最多也就2000万人民币，而且起码耗时两年。而离上海300公里的江苏东台，相比上海是穷乡僻壤，那里有个生产纺织机械的企业，职工不到1000人，而且大多是附近的农民，厂内没有正规的会议室，副总裁办公室的沙发上都有好几个烟头烫的破洞，但一年PLC的采购额可以达到3000万人民币！睿工业关于PLC的市场调查同样可以证明此次观点：在2007年中国PLC的市场容量，项目型用户为22亿人民币，而OEM型用户为21亿人民币。两者基本相当。
从上面的两类客户企业规模不同，又决定了针对两类客户的销售模式不同。对供应商来说，这恐怕是最重要的不同了。项目型客户的采购决策影响因素非常多，首先客户本身来说，企业规模大，组织机构繁多，人际关系复杂，因此影响最终决策的因素很多，任何一个该拜而没有拜的山头，都有可能成为最后项目失败的关键因素。其次，除了客户本身，还牵扯到其他的设计院、系统集成商等机构，做好他们的工作同样重要，而且有时是关键因素。一个典型的项目是，最终用户在东北、设计院在北京，而系统集成商在上海。这样就不仅要求负责该客户的销售有极其高超的销售技巧和经验，而且需要其他地方负责相关机构的销售要相互配合，相互充分沟通和支持，在全国范围内形成一个有效的项目小组，才有可能拿下该项目。而对于开发OEM用户来说，则相对简单。通常对采购决策有关键影响的部门不会超过两个，而对于一些小型私营企业来说，就是老板直接拍板，因此销售人员的目标相对明确和简单。但一个不可忽视的因素是，对于OEM客户，一般客户不太愿意中途更换品牌，因为这牵扯到更改图纸，更改机械尺寸，重新编写PLC程序等，而且客户需要承担更换品牌后的产品质量风险。因此，最好的切入客户的机会有两种：1）目前客户使用的产品突然出现质量或交货等问题。2）客户产品更新换代或正在设计新产品。
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让我们从供应商的角度，来看看这两类客户有何不同。
项目型的客户一般属于最终用户，即直接采购供应商产品进行项目实施。而OEM客户需要把供应商的产品以及元器件组装到自己生产的产品、机器上，然后销售给它的客户。从这个角度看，OEM客户类似于系统集成商。虽然这两类客户的属性很容易理解，但由此产生的购买行为的不同，以及对供应商各个方面要求的不同，却是要我们深入研究的。
首先是两类客户的采购周期不同。对于项目型客户，要上一个项目时，项目周期比较长，从项目启动、可行性研究、提交国家批准、项目立项、项目初步设计、土地建设、招标采购、项目实施等步骤，通常需要一年甚至几年的时间，更大的项目可能会分阶段实施。因此需要销售人员尽可能早的介入项目，提前收集项目信息，这样对项目的影响就越大，最终拿下项目的可能性也就越高。不过采购行为只有一次，因而机会只此一次，此次项目过后可能该客户在好几年内都没有新项目。而对于一个OEM用户，采购行为是经常的而且周期性发生的。通常1～2个月就会向供应商采购一次。对销售人员来说，理论上有无限次机会使客户采购其产品。因此对供应商来说，项目型客户的风险要比OEM客户的风险大很多。这里需要指出的是，对经销商来说，一个通常的误解是：做项目型客户的利润要比OEM客户高很多。实际并非如此，因为他并没有考虑到资金的周转率。通常做一个项目一年内资金只有一次周转，而做一个OEM客户虽然单次利润较低，但一年内可以周转4～5次，所以长期来看OEM客户利润并不低。
其次项目型客户和OEM客户的企业规模不同。项目型的客户一般都是具有较大规模的企业，而且国企居多。往往要上一个项目时，资金投入也较大，动辄几亿到几十亿。而对于OEM型客户，如果此企业的销售规模能上亿，就算比较大的客户了，大多数客户都是规模较小，年销售额在几千万的私营企业。这里会很容易造成一个误解，即项目型的客户由于规模大，资金雄厚，而OEM企业相对规模小，因此销售人员会认为项目型客户会产生比OEM客户大的多的采购订单。但事实并非如此，我们必须要考虑到：1）项目的投入资金确实比较大，但真正用于采购工控产品的资金却是整个项目很小的一块；2）项目的采购行为只发生一次，而OEM客户的采购行为是周期重复的。可以举个例子，位于繁华都市上海的宝钢，是钢铁行业的龙头老大，拥有职工近十万人，如果要上一个4000M3左右的高炉项目，其规模看似很大，但真正用于工控产品的采购，最多也就2000万人民币，而且起码耗时两年。而离上海300公里的江苏东台，相比上海是穷乡僻壤，那里有个生产纺织机械的企业，职工不到1000人，而且大多是附近的农民，厂内没有正规的会议室，副总裁办公室的沙发上都有好几个烟头烫的破洞，但一年PLC的采购额可以达到3000万人民币！睿工业关于PLC的市场调查同样可以证明此次观点：在2007年中国PLC的市场容量，项目型用户为22亿人民币，而OEM型用户为21亿人民币。两者基本相当。
从上面的两类客户企业规模不同，又决定了针对两类客户的销售模式不同。对供应商来说，这恐怕是最重要的不同了。项目型客户的采购决策影响因素非常多，首先客户本身来说，企业规模大，组织机构繁多，人际关系复杂，因此影响最终决策的因素很多，任何一个该拜而没有拜的山头，都有可能成为最后项目失败的关键因素。其次，除了客户本身，还牵扯到其他的设计院、系统集成商等机构，做好他们的工作同样重要，而且有时是关键因素。一个典型的项目是，最终用户在东北、设计院在北京，而系统集成商在上海。这样就不仅要求负责该客户的销售有极其高超的销售技巧和经验，而且需要其他地方负责相关机构的销售要相互配合，相互充分沟通和支持，在全国范围内形成一个有效的项目小组，才有可能拿下该项目。而对于开发OEM用户来说，则相对简单。通常对采购决策有关键影响的部门不会超过两个，而对于一些小型私营企业来说，就是老板直接拍板，因此销售人员的目标相对明确和简单。但一个不可忽视的因素是，对于OEM客户，一般客户不太愿意中途更换品牌，因为这牵扯到更改图纸，更改机械尺寸，重新编写PLC程序等，而且客户需要承担更换品牌后的产品质量风险。因此，最好的切入客户的机会有两种：1）目前客户使用的产品突然出现质量或交货等问题。2）客户产品更新换代或正在设计新产品。